Важнейшим фактором развития интеллектуальных ресурсов национальной экономики являются технологические инновации, основными точками роста которых являются университеты, институты, академии наук и другие исследовательские организации.

Вместе с тем, создаваемые, например, в университетах технологии могут превратиться в рыночный продукт только путем передачи их в промышленность – посредством процесса, получившего название трансфера технологий. Существует множество определений этого понятия, а также классификацией его форм в широком и узком понимании. В частности, многие авторы под трансфером технологий понимают любую форму передачи знаний из научной сферы в промышленность, включая НИОКР, консультирование, инжиниринг и т.д. Однако на настоящем этапе формирования инновационной системы в России с практической точки зрения большую ценность представляет более узкое понимание этого термина, а именно – передача в промышленность «оформленной» и «упакованной» технологии. При таком подходе, основными формами трансфера технологий являются лицензирование и создание startup-компаний. Весьма эффективным способом государственной поддержки трансфера технологий в виде создания startup-компаний является финансовая поддержка ранних стадий создания инновационных предприятий. Существуют различные модели взаимодействия startup-компаний с университетом от лицензионного соглашения до участия в бизнесе. Выбор модели определяется политикой инновационного развития конкретного университета, предпринимательской активностью в регионе, а также возможностями, представляемыми региональными и федеральными законодательствами.

Трансфер технологий включает в себя коммерциализацию научных разработок, то есть передачу новой технологии (инновации) в коммерческое использование, а также распространение уже существующих технологий. Под трансфером технологий понимают распространение технологических знаний прикладного характера и опыта относительно процессов, методов производства и инновационных продуктов внутри отрасли, между отраслями, а также между странами, внедрение наукоемких технологий, направленных в первую очередь на ресурсосбережение и увеличение внутреннего валового продукта региона. Разработка и реализация инновационных проектов с использованием наукоемких технологий реализуется инновационным циклом. Инновационный проект (документ) состоит из: бизнес-плана инновационного проекта; первичных документов; инвестиционного предложения (или инвестиционного меморандума), в котором описываются условия привлечения внешних ресурсов в проект. Трансфер или коммерциализация технологий – получение прибыли за счет перемещения технологии от ее разработчика или владельца к новому владельцу или пользователю в процессе выведения ее на рынок.

Ключевой проблемой (одновременно внешней и внутренней) развития организационных систем трансфера технологий является выбор критериев эффективности деятельности офисов трансфера технологий (ОТТ) – подразделений, создаваемых в университетах для поддержки этой деятельности. Ключевой фигурой ОТТ университета или исследовательской организации является менеджер по трансферу технологий, основная ролевая функция которого – прямые продажи инновационных разработок.

Главное предназначение системы трансфера технологий – содействие развитию инновационной составляющей экономики региона и страны, сохранение и развитие интеллектуального потенциала университета или другой исследовательской организации. Выполнение этой миссии определяется совместными усилиями университетов, государства и бизнес-сообщества.

Число офисов трансфера технологий университетов и исследовательских организаций постоянно растет, в том числе при поддержке международных фондов и программ, таких как CDRF, EuropeAid и других. Формируются сети трансфера технологий, такие как RTTN, Сеть трансфера технологий высшей школы и другие.

Развитие любой организации проходит через проекты. По отношению к проектной деятельности эксперты выделяют два основных типа организаций. Первый — процессно-ориентированные, основной вид деятельности которых — операционная. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью ( производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Такие организации реализуют проекты внутреннего развития ( по отношению к основной деятельности). И второй тип предприятий — проектно-ориентированные, то есть использующие проектный подход для реализации основной бизнес-деятельности ( например создание локальных сетей, строительство и т. д.). Но чем бы ни занималась структура, в том случае, если она реализует проекты, ей необходимо применять технологии проектного управления. Управление проектами — это тот инструмент, который позволяет компании бежать чуть-чуть быстрее конкурента. Основная проблема, с которой сталкиваются практически все компании, занимающиеся реализацией того или иного проекта, - кадровая. В этом случае к проекту допускается подрядчик — консалтинговая компания, которая формирует и внедряет систему управления проектом. Система управления проектами нужна для того, чтобы все свести в единую картину. Корпоративная система управления проектами — это совокупность организационных, методологических и технических средств. Что в себе будут заключать эти три составляющих, зависит от конкретной компании и того, в каких областях сосредоточены реализуемые ей проекты. Причем вариантов может быть множество.

Управление проектами и инвестициями состоит из трех блоков: управление сроками, управление ресурсами и подрядчиками и управление стоимостью, то есть инвестиционной деятельностью. Крупные проекты нужно рассматривать как инвестиционную деятельность. В ходе управления этой деятельностью нужно применять техники проектного управления. А для комплексного проекта с большим количеством участников больше подойдет профессиональный управляющий проектами. У «зрелого» управляющего проектами уже сформирована персональная модель проектной деятельности, адекватная его личности. Особенностью «зрелости» является то, что подход к проекту «по жизни» и по опыту сформирован на философском, концептуальном и методологическом уровнях, даже если «зрелый» управляющий сам не определяет свое кредо в этих терминах. В ходе выполнения проекта важно следить за тем, чтобы ожидания основных заинтересованных лиц соответствовали реальному состоянию дел.

Аутсорсинг – современный инструмент сокращения издержек в бизнесе. Сегодня аутсорсинг становится реальной потребностью нашего рынка. Практически во всех сферах бизнеса конкуренция ужесточается, и компании заинтересованы в том, чтобы направлять все силы и средства на стратегическое развитие проектов основной деятельности. На этом фоне передача части непрофильных функций и бизнес-процессов на реализацию внешним фирмам-исполнителям, профессионалам в узких областях, является наиболее эффективным способом укрепить свои позиции на рынке. Переход к аутсорсинговой модели вызван целым рядом причин. Во-первых, концентрацией собственного потенциала на ключевых направлениях деятельности, во-вторых – производственная необходимость перехода к такому виду услуг. Содержать внутри предприятия большой непрофильный комплекс весьма затратно – постоянно требуются серьезные инвестиционные вложения. Обращение к аутсорсерам позволяет пользоваться услугами профессионалов в узких областях, сокращать издержки предприятия на непрофильные виды деятельности, а также снижать затраты на обучение специализированного персонала и содержание технической материальной базы. Многие компании предпочитают использовать аутсорсинг в ведении бухучета, сфере IT, организации юридического обслуживания, транспортных услуг, обучении, оценке и тестировании персонала, маркетинге, строительных проектах и т.д. Найти аутсорсера для любой сферы в мировой практике не составляет труда, однако вопрос больше не в области применения аутсорсинга, а в географии. Для России с ее необъятными территориями компания предоставляющая услугу во всех центрах ведения бизнеса, практически затрудненно. В связи с этим возникает ситуации, когда команды профессионально подготовленных аутсорсинговых фирм, реализующих свои схемы в небольших регионах малочисленны. А для компаний партнеров важным требованием является географический фактор, высокая репутация партнера и солидный опыт на рынке.

При передаче той или иной деятельности на аутсорсинг всегда можно определить ряд ключевых показателей, по которым можно контролировать качество предоставляемых услуг. Эти показатели нужно отразить в договоре и периодически проводить встречи с поставщиком услуги на предмет их достижения.

Аутсорсинговый бизнес – это клиентский бизнес, рождающийся от нужд и конкретных запросов конкретной организации. Поэтому в первую очередь ориентироваться надо на клиента, но для развития аутсорсингового бизнеса нужно стандартизировать свои услуги, чтобы их легко можно было переносить от клиента к клиенту.

Аутсорсинг заключается в передаче специализированным организациям или промышленным компаниям различных бизнес-функций или частей бизнес-процесс, которые не являются основными, например: подготовка производства, снабжение, сбыт продукции и другие виды.

 Субконтрактинг - это вид промышленной кооперации, при которой одно промышленное предприятие размещает на другом заказ на разработку или изготовление некоторой продукции или на выполнение технологических процессов в соответствии с требованиями/спецификациями заказчика, позволяющее компании - контрактору выстроить более действенную и эффективную организационную структуру.   

    Субконтрактация является одной из составных частей аутсорсинга, охватывающей производственную сферу деятельности.

  2. Для чего используется аутсорсинг и субконтрактинг.

 Предприятие, используя аутсорсинг второстепенных функций, сможет:

 • сконцентрироваться на тех функциях, которые свойственны именно этому предприятию, т. е. на своей специфике,

 • решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек;

 • сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, улучшить качество продукции и услуг;

 • добиться значительного снижения себестоимости готовой продукции путем организации закупок комплектующих на тендерной (конкурентной) основе;

  • уменьшить финансовые и производственные риски;

 • добиться повышения эффективности деятельности промышленной компании без крупных дополнительных инвестиций в новые дорогостоящие технологии;

 • увеличить приспособляемость предприятия к условиям внешней среды.

 Основные преимущества субконтрактинга:

 • благодаря увеличению гибкости и ритмичности производственных процессов предприятие, использующее субконтрактиг, сможет улучшить деловой имидж на рынке товаров и услуг;

 • специализация производства позволит увеличить производительность и улучшить качество продукции;

 • формирование управляемой цепочки кооперированных поставок приведет к экономии капитальных затрат и административных ресурсов;

 • сэкономленные средства за счет сокращения внутренних инвестиций средства могут быть направлены на создание или продвижение нового продукта, завоевание новых рыночных ниш.

 Наибольшее применение субконтратинга отмечается в таких секторах экономики, как машиностроение, металлургия, обработка металлов, производство технологического оборудования.

 3. Необходимость применения субкотрактинга и аутсорсинга в  

реалиях настоящего времени.

 Многие промышленные предприятия сейчас стоят перед выбором: реструктуризация и переход на аутсорсинг или медленная смерть в условиях рынка.

  Мощным стимулом для проведения реструктуризации для большинства наших промышленных предприятий должно послужить планируемое вступление в ВТО и, как следствие, усиление конкуренции на внутреннем рынке.

 Но реструктуризация с переходом предприятия на аутсорсинг подразумевает многократное увеличение количества поставщиков и связанные с этим проблемы.

Возникает множество вопросов: какие производства компания обязана сохранить и усилить, а от каких можно отказаться? Как найти поставщиков? Как организовать систему взаимодействия с партнерами? Как обеспечить надежность бесперебойных поставок с заданным уровнем качества?

Применение механизма субконтрактации позволяет найти ответы на эти и многие другие вопросы.

 Субконтрактация является формой организации промышленного производства, рассчитанной на использование широкой сети поставщиков.

 Классическое понимание процесса субконтрактации подразумевает наличие головной компании – «контрактора» и множества малых и средних предприятий – «субконтракторов».

    В результате проведенной реструктуризации промышленная компания – контрактор избавляется от всех нестратегических производств и заказывает необходимые комплектующие субконтракторам. Субконтракторы специализируются на выполнении ограниченного числа производственных процессов и стремятся соответствовать высоким требованиям, предъявляемым к качеству продукции, соблюдению условий согласованного графика поставок. Обе стороны процесса заинтересованы друг в друге: контрактору нужны стабильные поставки, субконтракторам нужны долгосрочные заказы и постоянное сотрудничество. Опыт развитых стран показывает, что предприятие – контрактор часто за свой счет проводит на предприятиях – субконтракторах внедрение и сертификацию системы управления качеством, предоставляет помещения и оборудование.

 Использование механизма субконтрактации явилось одной из причин промышленного роста таких стран, как Япония, Италия, Франция, Турция. 

 Основное отличие субконтрактации от понятия «Аутсорсинг» очень простое: субконтрактация является составной частью аутсорсинга и охватывает только производственную и научно - производственную сферу. То есть, если компания А пользуется услугами охранной фирмы вместо того, чтобы создавать собственную службу охраны – это один из вариантов аутсорсинга. Если компания А не располагает цехом, например, гальваники и заказывает гальваническую обработку своих деталей на соседнем предприятии Б – это субконтрактация. 

4. Чем использование механизма субконтрактации может

быть полезно промышленным предприятиям?

Основное преимущество – это возможность сконцентрировать ресурсы и усилия на участках, определяющих конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

    Головная компания – контрактор быстро обновляет модельный ряд, не отягощенная непроизводительными издержками конечная продукция становится конкурентоспособной.

    Изначально развитие субконтрактации в нашей стране складывалось с большим трудом. Причиной этому служило то, что подавляющее количество предприятий машиностроительного комплекса располагают полным циклом производства. Это позволяет обеспечить высокий уровень надежности работы промышленной компании (в том числе в условиях военного времени), но совершенно не подходит для работы на открытом рынке.

    Наличие недозагруженных производственных мощностей (в особенности на нижних переделах – заготовительное, литейное производство) не позволяет добиваться конкурентоспособных цен на конечную продукцию компании. Недостаточная концентрация усилий на ключевых направлениях не позволяет промышленным предприятиям своевременно обновлять модельный ряд.

 Громоздкая система управления делает скорость прохождения решений совершенно неприемлемой.

 Попытки дозагрузки свободных производственных мощностей низших переделов кооперационными заказами за редкими исключениями себя не оправдывают.

Крупные промышленные компании, имеющие традиционную структуру, в большинстве своем, существенно проигрывают на рынке кооперационных поставок не только предприятиям Китая и Восточной Европы, но и вновь созданным малым фирмам. Предлагаемые поставки с уровнем накладных расходов, равным 1000 – 1200 процентов (на практике встречается и 2000 процентов), за исключением выполнения уникальных технологических операций, практически не пользуются спросом со стороны Заказчиков.

     РФ (и в СНГ) выгоду применения механизма субконтрактации первыми поняли руководители вновь создаваемых малых и средних предприятий (МСП). В отличие от ситуации, сложившейся в промышленно развитых странах, где большая часть МСП работают, как субконтракторы – производят комплектующие для крупных компании, подавляющее большинство московских промышленных МСП выполняет функции головного контрактора – разработку, производство и продвижение продукции конечного спроса.

     Это явление получило распространение в основном в силу неразвитости механизма защиты инноваций и невозможности получать полноценные роялти от продажи разработок. Коллективы разработчиков вынуждены создавать малые и средние компании для производства продукции, несущей ключевые инновации. Кроме того, вновь созданные малые и средние предприятия хорошо ориентируются на рынке и моментально занимают свободные рыночные ниши.

     Рыночная активность и эффективность работы таких МСП значительно выше, чем у большинства существующих крупных промышленных предприятий. Опыт работы нашего Центра дает много примеров успешного развития подобных компаний: развивая ключевое конкурентное преимущество (знание рынка и уникальная технология) малые предприятия основной объем работ заказывают по субконтрактам, в том числе через нашу информационную систему и добиваются быстрого роста. Эти компании мобильны и способны быстро переориентироваться на выпуск новой продукции.

     Тем не менее, невозможность предоставления полноценных гарантий не позволяет вновь созданным компаниям привлекать в необходимом объеме заемные средства. Недостаток опыта и средств для маркетингового продвижения существенно ограничивают рынки сбыта этих компаний. Недостаток средств не позволяет этим компаниям внедрять и сертифицировать системы управления качеством. Очевидно, что такие предприятия недостаточно устойчивы и в случае массированного появления на рынке зарубежных производителей, использующих дешевые финансовые ресурсы, без необходимой поддержки могут быть вытеснены с рынка.

В то же время, сейчас можно говорить о зарождении рынка технологических процессов. На рынке кооперационных поставок уже появились функциональные предприятия (субконтракторы), которые специализируются на выполнении ограниченного количества производственных операций (например, обработка деталей на станках с ЧПУ). Эти компании с невысоким уровнем накладных расходов (обычно 300 - 400%) и необходимым уровнем качества выполняют значительную часть кооперационных заказов, проходящих через информационную систему Центра. Основной задачей таких компаний является достижение возможно более полной загрузки имеющихся мощностей и установление долгосрочных отношений с заказчиками.

Появление таких компаний создает прецеденты успешного сотрудничества, соответствующего понятию «субконтрактация» и создает почву для проведения реструктуризации крупных предприятий с переходом на аутсорсинг.

  Центр субконтракции может предложить услуги:«Информационное и организационное обеспечение тендера» - оповещение и предварительный отбор потенциальных поставщиков для выполнения субконтракта.«Целевой поиск поставщика, располагающего уникальным технологическим оборудованием» - услуга представляет собой поиск (или аналогичного, способного выполнять интересующие Заказчика операции) в интересах Заказчика на территории регионов по выбору Заказчика. «Поиск поставщиков материалов и оборудования» - услуга призвана обеспечить Заказчика качественной, наиболее полной и проверенной информацией в кратчайшие сроки. «Информационное обслуживание» - услуга призвана способствовать привлечению субконтрактных заказов для дозагрузки производства. «Промышленный маркетинг» - услуга призвана вооружать заказчика свежей и проверенной информацией предложениях на рынке РФ: комплектующих, материалов, оборудования, готовых изделий.

    http://biona.moy.su/publ