Развитие любой организации проходит через проекты. По отношению к проектной деятельности эксперты выделяют два основных типа организаций. Первый — процессно-ориентированные, основной вид деятельности которых — операционная. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью ( производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Такие организации реализуют проекты внутреннего развития ( по отношению к основной деятельности). И второй тип предприятий — проектно-ориентированные, то есть использующие проектный подход для реализации основной бизнес-деятельности ( например создание локальных сетей, строительство и т. д.). Но чем бы ни занималась структура, в том случае, если она реализует проекты, ей необходимо применять технологии проектного управления. Управление проектами — это тот инструмент, который позволяет компании бежать чуть-чуть быстрее конкурента. Основная проблема, с которой сталкиваются практически все компании, занимающиеся реализацией того или иного проекта, - кадровая. В этом случае к проекту допускается подрядчик — консалтинговая компания, которая формирует и внедряет систему управления проектом. Система управления проектами нужна для того, чтобы все свести в единую картину. Корпоративная система управления проектами — это совокупность организационных, методологических и технических средств. Что в себе будут заключать эти три составляющих, зависит от конкретной компании и того, в каких областях сосредоточены реализуемые ей проекты. Причем вариантов может быть множество. Для эффективного внедрения системы управления проектами желательно сформировать идеологическую команду на стороне заказчика, если такая возможность у него есть. Если нет, то вся работа по ведению проекта ляжет на плечи консультантов, но продлится дольше, поскольку им придется вникать в специфику бизнеса, пытаться найти скелеты в шкафу, которых в каждой компании много. При создании системы управления проектами очень важно собрать информацию о потребностях, которые будет удовлетворять система, не только от ключевых лиц компании (топ-менеджеров и собственников), нужно также учесть мнение и руководителей, и исполнителей проектов, которые потом будут работать с этой системой. Успех проекта в решающей степени зависит от принятия проекта его участниками и исполнителями на личностном уровне. Только в этом случае возможна продуктивная и заинтересованная работа. При этом недостаточно высоких зарплат и премий. Участник должен принимать и понимать цели проекта. Ему также должен быть понятен и инструментарий. Нужно определить людей, которые будут работать с внедрением, установить их роли, функции и полномочия. При построении системы следует соблюдать принцип необходимости и достаточности. Компании часто жалуются, что консультанты, внедряя систему, приносят толстую стопку документов - регламентов, затрагивающих чрезмерно много в деятельности организации, которые лежат в компании мертвым грузом. Необходим минимум регламентов, но и совсем без них тоже нельзя. Основным документом является регламент ведения проекта. Чтобы отторжений было меньше, задача заказчика — найти у себя идеолога внедрения. В любой организации есть человек, на котором все держится. И проектный менеджмент нужно применить так, чтобы стрелял только он, а все остальные лишь подносили патроны. Выбором идеолога и его обучением внедрение системы управления проектами не заканчивается. Проекты — это инвестиции, в ходе управления этой деятельностью нужно применять техники проектного управления. Когда инвестор вкладывает деньги в инвестпроект, через определенное время он хочет получить возврат этих денег и прибыль. Управление проектами и инвестициями состоит из трех блоков: управление сроками, управление ресурсами и подрядчиками и управление стоимостью, то есть инвестиционной деятельностью. И подходить к этому нужно с учетом планируемой отдачи. Блоки должны быть скреплены системой управления, которая обеспечивает коллективное взаимодействие бизнес-процессов и документооборот. Сам прожект-менеджмент (управление сроками, подрядчиками и финансами) мы делим на две части: статика и динамика. Статика — это структура; без нее не может быть проектной деятельности; это основа (классификация проектов, шаблоны, виды ресурсов, форматы бюджетов, структура статей). И есть динамика, без которой проект не заработает; это бизнес-процесс сроков, управление ресурсами и подрядчиками и стоимостями. Когда создана статика, ты отстраиваешь логическую последовательность, обеспечивающую слаженную работу организации в единой цепи.

ПРОЕКТЫ – ЭТО ИНВЕСТИЦИИ Принцип при работе с клиентами не на уровне проектов или даже их портфелей, а на уровне всего бизнеса. Когда инвестор вкладывает деньги в инвестпроект, через определенное время он захочет получить возврат этих денег и прибыль. Крупные проекты нужно рассматривать как инвестиционную деятельность. В ходе управления этой деятельностью нужно применять техники проектного управления. Управление проектами и инвестициями состоит из трех блоков: управление сроками, управление ресурсами и подрядчиками и управление стоимостью, то есть инвестиционной деятельностью. И подходить к этому нужно с учетом планируемой отдачи. Блоки должны быть скреплены системой управления, которая обеспечивает коллективное взаимодействие бизнес-процессов и документооборота. Сам прожект-менеджмент (управление сроками, подрядчиками и финансами) делятся на две части: статика и динамика. Статика – это структура; без нее не может быть проектной деятельности; это основа (классификация проектов, шаблоны виды ресурсов, форматы бюджетов, структура статей). И есть динамика, без которой проект не заработает; это бизнес-процесс сроков, управление ресурсами и подрядчиками и стоимостями. Когда создана статика, нужно отстраивать логическую последовательность, обеспечивающую слаженную работу организации в единой цепи. РОЛЬ ЛИЧНОСТИ Руководитель проекта - ключевая фигура, которая отвечает за все области. Недоработки руководителя по перечню необходимых функций могут сильно ухудшить командную работу, и тогда команда превратится в группу ничем не связанных друг с другом людей. Выбор руководителя проекта требует большого внимания (выбор и назначение человека, который может повысить вероятность успеха проекта), именно он принимает решения – это самая важная характеристика данного лица. Вопрос с выбором руководителя проекта приходится решать исходя из опыта и практики. При назначении менеджера на проект нужно использовать здравый смысл, результативность которого несопоставима с любыми наработками HR и рекомендациями кадровых служб. Эксперты утверждают, что для монопроекта лучше взять специалиста из той сферы, в которой реализуется проект, и помочь ему освоить навыки прожект - менеджмента. А для комплексного проекта с большим количеством участников больше подойдет профессиональный управляющий проектами. У «зрелого» управляющего проектами уже сформирована персональная модель проектной деятельности, адекватная его личности. Особенностью «зрелости» является то, что подход к проекту «по жизни» и по опыту сформирован на философском, концептуальном и методологическом уровнях, даже если «зрелый» управляющий сам не определяет свое кредо в этих терминах. Использовать столь детальный анализ кандидатов хорошо, когда есть неограниченный рынок труда, откуда можно полной горстью черпать менеджеров проектов и откидывать профнепригодных. На сегодняшний момент основная черта рынка управляющих проектами такова, что чем сложнее и масштабнее проект, тем меньше вероятность найти потенциальных кандидатов, которые смогут его эффективно выполнить. Нехватка хороших менеджеров - это общемировое явление; но на Западе практика управления проектами существует с 60-х годов прошлого века, а у нас – лишь с 1992 года. Успешная реализация проекта возможна только при выполнении ряда обязательных мероприятий: Чтобы руководитель проекта постоянно видел актуальную и объективную картину состояния проекта, необходимо отстроить коммуникации. Для организации обратной связи нужно использовать неформальные и формализованные разговоры с сотрудниками, систему отчетов по заранее подготовленным формам, в которых фиксируются ход выполнения проектов, возникающие проблемы, а также проводить совещания, на которых все участники проекта должны иметь возможность высказаться. Руководство должно отследить возникновение стагнации, когда работа над проектом замедляется и появляются проблемы, и контролировать ее - здесь обратная связь также важна. Информирование участников проекта во время его реализации так же важно, как и учет их мнений во время разработки и внедрения системы управления проектами. Недостаток знаний о проекте у его участников – одна из ключевых болевых точек любого проекта. Непонятно, что делают другие, в какой стадии находится проект, как расходуется бюджет, как компания вписывается в сроки… Чтобы подобного не происходило, необходимо вести базу документов, можно организовать форум, где участники проекта смогут обсуждать актуальные проблемы. Эксперты также рекомендуют вести дневник проекта, в котором фиксируется его хронология и при помощи которого можно вернуться назад и восстановить детали любого этапа реализации. В ходе выполнения проекта важно следить за тем, чтобы ожидания основных заинтересованных лиц соответствовали реальному состоянию дел. Часто это не так, поэтому руководитель проекта одновременно должен осуществлять управление ожиданиями. Во время начала запуска проекта по внедрению у людей – эйфория, потом по мере внедрения радость сокращается, к моменту запуска у людей наступает резкое неприятие: это же нужно работать по-новому, и теперь вся работа прозрачна. Формируя команду для реализации проекта, его руководителю следует учитывать ролевые признаки будущих сотрудников. При этом, с одной стороны, используется принцип чисто профессиональной специализации – комплектование команды специалистами с предметными знаниями, соответствующими специфике проекта. А с другой стороны, не менее важна и ролевая психологическая специализация. Команда сильна тогда, когда в ней не все генераторы идей или не все критики, а когда основные роли сбалансированы и члены команды дополняют друг друга. Важно помнить, что команда – это живой организм, который имеет свой жизненный цикл развития. И неправомерно с первых дней формирования команды требовать от нее стопроцентной эффективности работы. Команда должна сформироваться, люди должны сработаться, и только потом они могут принимать каким-то правила и нормы. В любом проекте есть ключевые участники, между которыми есть ключевые взаимосвязи, которые являются жизненно важными для успеха проекта. Технические специалисты, специалисты продаж и экономисты должны хорошо между собой взаимодействовать. Это те ключевые группы, каналы взаимодействия между которыми должны быть очень хорошо отлажены. Обычно четко сформулировать цели внедрения системы управления проектами могут немногие компании. В мире нет универсальной методологии менеджмента проектов, и проектный подход – такое же широкое понятие, транспорт. В проектной практике есть множество – несколько десятков моделей, а вся она строится именно на моделях, а не на методологии. На практике часто применяются модели, которые неадекватны конкретным проектам. Универсальных подходов нет, есть множество готовых решений. Но и готовые решения – это спорный момент, потому что они могут подойти одной компании и не подойти другой, то есть решения не должны быть готовыми, они должны быть индивидуальными. Можно бесконечно предъявлять претензии к организации, но ее культуру как раз должен постепенно изменять внедряющий новую систему управления проектами. В связи с этим предлагается в первую очередь обратить внимание все-таки на себя. Если ты внедряющий, или консультант, или внутренний консультант, или человек, который хочет, чтобы заработала система, которая по своей сути требует культуры планирования значительно выше, чем есть в организации, то твоя задача – упростить систему настолько, чтобы привести ее к уровню организации. Вполне вероятно. Будут потери. Но уж лучше иметь не очень хорошо, но работающий продукт, чем отличный, но не работающий. Есть организации, о которых можно мечтать. Но ведь мы с вами живем здесь и сейчас. Поэтому в первую очередь нужно автоматизировать те вещи, которые представляют культуру и традиции организации, и помочь ей достигнуть желаемого за счет улучшения существующего. Управление проектами - то, что позволит компании бежать немного быстрее конкуренот. Но вот как правильно использовать этот инструмент, какую из множества существующих методик выбрать, как не ошибиться с выбором руководителя проекта - на эти вопросы у экспертов нет единых ответов. Как нет и единственно верных методик проектного менеджмента.

 

  По материалам // Новая религия управления. Континент Сибирь СТРАТЕГИИ УСПЕХА.2008, №11. с.25-27.